Nombre d'entreprises s'engagent dans une quête identitaire visant à clarifier leurs fondations. De façon classique, ce travail consiste à exprimer le plus clairement possible la mission et les valeurs de l'entreprise ... la stratégie, l'organisation et les modes de fonctionnement en découlant naturellement. Il y a un véritable enjeu à ce que l'identité produite reflète le plus fidèlement possible la réalité de l'entreprise, au risque d'en dépeindre certains côté sombres comme, par exemple, certains paradoxes avec lesquels les équipes doivent apprendre à vivre.
Pour avoir mené cette démarche à de nombreuses reprises, j'ai souvent été décontenancé par l'écart qu'il pouvait y avoir entre l'expression de l'identité produite par les équipes de direction et la réalité de l'entreprise dans ce qu'elle incarne au quotidien. On peut voir là plusieurs intentions : Insuffler une vision positive de l'entreprise à ses collaborateurs et à ses clients, se voir plus beau que l'on est pour éviter d'affronter ses zones d'ombre ou enfin, définir une vision souhaitée à terme plutôt qu'un état actuel. Malheureusement ce décalage est souvent la source de nombreuses déconvenues dans les équipes, qui le vivent comme un manque de conscience de la réalité de l'entreprise de la part de ses dirigeants ou encore pire comme une posture manipulatrice. Pour éviter cet écueil, je vous propose d'envisager cette démarche comme un réel acte d'introspection intégrant tout aussi bien les zones de lumière que les zones d'ombre de l'entreprise.
C'est en menant ce type de démarche que nous avons découvert un élément identitaire clé : Les paradoxes structurels que toute entreprise vit au quotidien. Cela part du constat que certains éléments de l'identité de l'entreprise pouvait être pour certains une source de satisfaction profonde et pour d'autres un sujet de colère intense. Par exemple, le traitement des urgences client pouvait être vécu par les commerciaux comme la priorité No1, là où les services techniques les considéraient comme une source de perturbation à éviter. Autre exemple, une équipe de direction pouvait afficher une volonté de responsabilisation de chacun tout en adoptant dans la réalité du quotidien une attitude éminemment directive avec les équipes.
Face à ces sources de tensions profondes, les équipes dirigeantes peuvent dépenser beaucoup de temps et d'énergie pour trouver des solutions, organisant par exemple des groupes de réflexion aboutissant immanquablement à des plans d'action ... qui ne changent rien au problème. Les paradoxes sont toujours là, générant des tensions plus fortes que jamais, provoquant un sentiment d'impuissance général et de découragement de l'ensemble des acteurs concernés. Mesurant l'ampleur de ce syndrome, nous avons vite senti que nous détenions là une clé importante pour permettre à chacun de vivre dans son entreprise de façon apaisée et constructive.
Le principe fondateur sur lequel nous avons alors engagé ces équipes est le suivant : Comprendre puis accepter qu'il s'agit là de paradoxes structurels, partie intégrante de son ADN et à ce titre immuables. A l'instar de la lumière et l'ombre d'un individu, il s'agit, pour vivre sereinement dans une entreprise d'en accepter toutes les dimensions, y compris ses paradoxes. C'est en sortant d'une démarche résolutoire (trouver des solutions) pour aller vers une démarche intégrative (accepter les choses telles qu'elles sont) que les tensions vont se relâcher et que l'entreprise va tourner à plein régime.
L'expérience montre qu'en abordant les choses ainsi, non seulement il n'y a plus d'énergie dépensée en vain, mais les équipes abordent les challenges proposés par leur activité avec plus de hauteur et une bien plus grande maturité.
