La responsabilisation est sans aucun doute le premier levier de performance d'une entreprise. C'est d'ailleurs la clé de voute de la démarche de libération proposée par Isaac Getz et Laurent Marbacher (cf l'entreprise libérée / altruiste). Il est donc essentiel de développer le niveau de conscience des encadrants sur l'impact de leurs pratiques dans ce domaine. Je dois reconnaitre que le sujet est complexe et que les sources de déresponsabilisation sont multiples. En voici quelques exemples.
En tête de liste, nous trouverons souvent l'excès d'expertise métier des managers, véritable handicap pour qui ne sait pas faire la part des choses entre une posture directive et une posture participative. La tentation est grande en effet pour celui qui maîtrise le métier de donner les solutions, de prendre la plupart des décisions ou même carrément de faire à la place. Ces managers ont souvent le sentiment que c'est le meilleur moyen pour eux de se rendre utile, de gagner du temps et d'être légitimes au regard de leur équipe. Ils évitent ainsi de tomber dans l'image caricaturale du manager qui passe son temps assis dans un bureau derrière son écran. Difficile pour les équipes, dans ces conditions, de grandir en compétences et en capacité de prise de responsabilité, étant transformés en de simples exécutants à qui on demande de ne pas réfléchir. La parade adoptée par de nombreuses entreprise consiste tout simplement à affecter les managers dans des activités totalement nouvelles pour eux. Ils sont alors bien obligés de s'appuyer sur les expertises existant dans leurs équipes et c'est salutaire.
Autre source de déresponsabilisation, le déficit de clarté des résultats attendus des multiples réunions qui remplissent vos agendas. Malgré les efforts produits ces dernières années pour mieux les cadrer, il y a toujours un nombre incroyable de réunions qui se tiennent sans qu'aucun des participants présents ne sache précisément quelle en est la finalité. La plupart du temps l'ordre du jour, quand il existe, contient la liste des sujets que l'on va traiter mais presque jamais le résultat attendu des quelques minutes (parfois nombreuses) qui vont être consacrées à chacun de ces sujets. Non seulement cela rend difficile l'atteinte de résultats quels qu'ils soient, mais cerise sur le gâteau, les participants sont bien en peine d'apporter leur contribution à un résultat qu'ils ne connaissent pas ! Le manager se retrouve ainsi seul à ramer pour sortir quelque chose de l'échange.
Autre exemple tout aussi critique, le peu de clarté des résultats attendu lors de l'attribution d'une tâche. L'acronyme "SMART" est aujourd'hui largement connu en entreprise mais ce n'est pas pour cela qu'il est appliqué, loin s'en faut, en particulier pour les missions du quotidien. La première raison est probablement que le manager n'est lui même pas au clair lorsqu'il formule sa demande au collaborateur, n'ayant pas pris le temps et le recul nécessaire pour y réfléchir et le construire, pris pas l'urgence et submergé par les difficultés humaines de son métier. L'autre raison porte sur la place de l' "implicite" dans la communication en entreprise. Fondée sur "il le sait bien", cette attitude induit qu'un collaborateur comprend mieux ce qu'on attend de lui que le manager lui même. Ainsi chacun va passer outre nombre de précisions malheureusement indispensable pour l'éclairer et favoriser l'atteinte du résultat attendu.
J'aurais pu aussi citer les modes de contrôle, le traitement des erreurs, comme autant de leviers de responsabilisation. Ce sont donc là quelques exemples parmi beaucoup d'autres expliquant l'immense difficulté vécue en entreprise pour obtenir le bon niveau de responsabilisation de chacun. Vous l'avez compris, le travail commence au niveau de l'encadrement qui doit intégrer les pratiques ad hoc. Cette démarche se poursuit ensuite par un travail au niveau des équipes pour développer un état d'esprit permettant d'adopter une posture d'adulte responsable.
